Marketing Deportivo. Pablo J Sciutti

1. EL DEPORTE, INDISOCIABLE DE LA VIDA MODERNA
El deporte – y su industria – ha invadido hasta tal punto nuestras sociedades que la mayor parte del tiempo ni tan siquiera nos damos cuenta de ello. Acaban de comenzar la lectura del modulo de la red universitaria internacional FIFA/CIES dedicado al « Marketing del Deporte », y es probable que lleven calzado deportivo o vistan ropa de deporte, que acaben de terminar una actividad física o que, cuando terminen de leer, se marchen a practicar un deporte o asistan a un acontecimiento deportivo o lo vean por la televisión. La indus- tria del deporte está, simplemente, por doquier. Afecta no sólo a los millones de personas que practican ciertos deportes, sino también a todos aquellos que trabajan en empresas privadas, asociaciones, agencias o entes públicos, etc. implicados en la producción, organización y promoción de todo aquello que constituye la industria del deporte.
El deporte es un fenómeno (social) muy importante en las sociedades modernas; los medios de comunicación, las empresas e incluso los políticos se refieren a él con mucha frecuencia. Moviliza masas enormes, suscita infinidad de comentarios, forma redes sociales y presenta una gran visibilidad y dimensiones simbólicas. Los deportes están muy presentes en las pantallas: no hay ninguna otra actividad cultural que ocupe tanto tiempo en televisión o que movilice de forma regular a tantos espectadores.
El deporte, en general, y todas sus disciplinas, permiten obtener récords de audiencia en todo el mundo: en 1997, un tercio de las emisiones televisivas que alcanzaron el número 1 fueron retrasmisiones deportivas. Aunque el fútbol es omnipresente, cada país tiene su propia cultura (p. ej. la Superbowl en Estados Unidos, el balonmano en los países nórdicos, etc.).
El tiempo de emisión dedicado al deporte se ha multiplicado por tres entre 1996 y 1999. Semejante explo- sión del espectáculo deportivo se debe, en parte, a una reestructuración de la oferta televisiva (creación de cadenas) y a la competencia que mantienen las empresas de emisión por cable y por satélite a partir de sus programas deportivos.
Junto a las cadenas convencionales que proponen programas deportivos, asistimos a una proliferación de cadenas temáticas deportivas: Eurosport, Pathé Sport, L’Equipe TV (Francia), Sky Sports (Reino Unido), Teles- port (Suecia), SuperSports (Grecia), etc. Semejante desarrollo se corresponde con una demanda del público, que tiende, además, a orientarse hacia programas a la carta (« pago por visión »). Las cadenas televisivas dedicadas a los clubes de fútbol constituyen, asimismo, un nuevo fenómeno. Finalmente, la prensa deportiva es también uno de los sectores de la prensa que mejores resultados obtiene.
Sin embargo, si consideramos el impacto económico del deporte, éste no sobrepasa una cifra que va del 1 al 2% del PIB (Producto Interior Bruto). Los 40 primeros grupos deportivos representaban en 1999 menos de 40.000 millones de euros de Cifra de Negocios (CN). En comparación, AXA (grupo de seguros) tuvo una CN de 55.200 millones de euros en 1997. En el año  2000, la cifra de negocios de Nike representaba solamente la mitad de los beneficios de Exxon Mobil.
Existe un gran desequilibrio entre la notoriedad de las marcas deportivas y su peso económico real. Pese a ello, las dimensiones simbólicas del deporte son lo suficientemente fuertes como para que marcas como Adidas, Nike, Reebok o personalidades del deporte como Tiger Woods o Michael Schumacher se beneficien de niveles de notoriedad muy superiores a los de otras empresas o personalidades. La cultura deportiva ha penetrado en nuestra vida diaria.
El deporte ha evolucionado considerablemente a lo largo de estos últimos años. La demografía deportiva, por ejemplo, se ha modificado con un fuerte crecimiento del número de personas que lo practican y no forman parte de las formas organizadas del deporte. El deporte se difunde fuera de las asociaciones deportivas tradicionales y en oposición a ellas. La inscripción local de los clubes deportivos (p. ej., los grandes clubes de fútbol) también se ha modificado no resistiéndose a la modificación económica del deporte y sus productos. Así, varios clubes europeos han pasado de una situación en la que eran clubes repletos de referencias a una identidad local a otra en la que se han convertido en una marca, fuente de beneficios en el mercado interna- cional  (Manchester United, Real Madrid, etc. compran y vender personas que no tienen relación alguna con las ciudades o países en cuestión). Más grave es todavía en Estados Unidos, con el sistema de franquicia en el que los equipos de baloncesto, béisbol o fútbol se venden y cambian de domicilio.
En términos de mercados, pese a las analogías con otros consumos, el deporte presenta numerosos rasgos originales. Los mercados de servicios deportivos se diferencian de la mayor parte de los otros sectores por la importancia de las regulaciones públicas y el peso del sector no comercial. Además, cuando el deporte juega el juego de la lógica del mercado, lo hace cargado de contradicciones. Las dimensiones simbólicas del consumo deportivo son muchas y, a veces, más difíciles de gestionar que en otros mercados. Así, simultáneamente, las transformaciones económicas del deporte se exaltan (puesta en escena de los extraordinarios salarios de los deportistas), se denuncian por arruinar la verdadera naturaleza del deporte o se disimulan para que el intercambio funcione sobre el modelo de la entrega abnegada (el dinero ganado con la práctica del deporte raramente se considera mal adquirido).
El marketing deportivo se descompone en dos grandes partes: el marketing deportivo, que promueve los productos deportivos (bienes, servicios y eventos) propuestos por organizadores deportivos, y el marketing a través del deporte, que promueve bienes o servicios propuestos por otras industrias (generalmente sin relación con el deporte) a través del deporte. Este documento se propone a tratar la primera parte, el marke- ting deportivo, y esto para el conjunto de las organizaciones deportivas, a saber las organizaciones públicas o privadas, a vocación comercial (p. ej. los equipamientos deportivos, agencias de marketing, agencias de asesoramiento, suministradores de servicios deportivos privados, etc.) o con fines no lucrativos (federaciones, asociaciones, clubes, etc.). La segunda parte, el marketing a través del deporte, hace referencia al “patrocinio”, tratado en un otro documento específicamente consagrado a ese tema (ver modulo de patrocinio).


2. DEFINICIONES
2.1. Marco general
2.1.1. Marketing
Kotler define el marketing como « el conjunto de técnicas y estudios de aplicación que tienen como objetivo prever, constatar, suscitar, renovar o estimular las necesidades de los consumidores y adaptar de manera continua el aparato productivo y comercial a las necesidades así determinadas. » En los años 60, el marke- ting era, con frecuencia, sinónimo de venta. El concepto tradicional consistía entonces en « vender lo que se fabrica », un concepto orientado al « producto » que posteriormente evolucionó hacia un concepto orientado al « consumidor » -  u orientado al « mercado » - dirigido a  « producir lo que se vende ».
Vernette (1998) define el marketing como « la conquista, metódica y permanente, de un mercado rentable, que implica la concepción y la comercialización de un producto o un servicio conforme a las expectativas de los consumidores a los que se dirige ». Michel Desbordes, Fabien Ohl y Gary Tribou (2001) definen el marke- ting como « el conjunto de los medios de los que disponen las empresas para crear, conservar y desarrollar sus mercados o, si se prefiere, sus clientelas ». Estos medios son a la vez medios de análisis (del mercado, de los consumidores, de la competencia) para conocer con exactitud las necesidades, pero también medios de actuación (concepción, comunicación y distribución de productos adecuados) para incitar al consumidor a la compra.
Hay que observar que todas estas definiciones hacen referencia a la finalidad comercial de un marketing que responde a necesidades; se trata del marketing de una oferta que se adapta a la demanda y no de una oferta que aspirara a educar la demanda.
2.1.2. Producto
Pride y Ferrell (1991) definen un producto como « un conjunto complejo de atributos tangibles e intangibles, de beneficios funcionales, sociales y psicológicos – positivos o negativos – que un consumidor recibe en el curso de un proceso de intercambio ».
Stanton et al. (1991) definen un producto como « los atributos tangibles et intangibles, como el embalaje, el color, el precio, la calidad, la marca, la reputación del fabricante, los servicios asociados, etc. […] Un producto puede ser un bien de consumo tangible, una prestación de servicios, un lugar, una persona o una idea ».
Tarpey, Donnelly, & Peter, (1979) definen un producto como « la suma de las satisfacciones psíquicas, psicoló- gicas y sociológicas que un comprador obtiene de una compra, una posesión o un consumo ». La definición de producto incluye asimismo « los servicios asociados, el embalaje, y todo elemento anexo ».
2.1.3. (Prestación de) servicio
Según las definiciones anteriores, un producto (deportivo) puede ser tanto un bien de consumo como una prestación de servicio (hay que aclarar que, a partir de este punto, clasificaremos los acontecimientos depor- tivos como prestaciones de servicio).
Conviene que nos detengamos en la noción de « prestación de servicio », ya que un servicio no es en absoluto un producto como otro y en muchos aspectos es distinto de un bien de consumo.
Kotler et Dubois (1997) otorgan a las prestaciones de servicio cuatro características, que tienen un efecto directo sobre la política de marketing.
 • Un servicio es un producto  intangible El consumidor no puede mirarlo, ni tocarlo, ni probarlo, y el acto de la compra se basa por completo en una promesa del prestatario. Esta característica impone al prestatario poder justificar su experiencia y su capa- cidad para responder a la necesidad; en otras palabras, el prestatario debe poder convencer al consumidor de su credibilidad. El responsable de marketing debe ocuparse de centrar su política de comunicación en la confianza, para tranquilizar al consumidor que compra « a ciegas ». Asimismo, puede intentar « hacer tangible » el servicio con « objetos » relacionados con la prestación (p. ej., entradas, carteles publicitarios, programas oficiales, etc. en el caso de un acontecimiento deportivo).
 • Un servicio es un producto que no se puede almacenar En efecto, para una prestación de servicio no hay existencias en depósito. Nadie comprará entradas para el partido de fútbol de la víspera; el valor de la entrada es incluso casi nulo después del primer tiempo del partido. Del mismo modo, un abono de esquí del día anterior no tiene ningún valor residual. Para el respon- sable de marketing, este estado de cosas implica que la prestación de servicio debe venderse con antelación (de ahí, por ejemplo, los esfuerzos realizados por los clubes de fútbol para fomentar los abonos anuales). La ausencia de existencias en depósito y una demanda necesariamente fluctuante implican asimismo que el responsable de marketing sepa gestionar a tiempo la prestación de servicio, reaccionando (p. ej., a través de cierta flexibilidad de la mano de obra), o actuando con previsión, por ejemplo, mediante una política de precios diferenciados (véase más adelante).
 • Un servicio es un producto cuya cualidad no es estable Ningún partido de fútbol es idéntico a otro, y por definición, la experiencia vivida por los espectadores es diferente cada vez. Toda una serie de parámetros – las condiciones meteorológicas, los jugadores lesionados o suspendidos, la clasificación respectiva de los equipos en el momento del encuentro, la atmósfera en el estadio, lo que se juegan en el encuentro, el tipo de competición, etc. – se combinan para hacer que sea imposible prever en el momento del saque inicial cuál será el resultado del partido y las emociones sentidas por los espectadores.

Esta « inconstancia » del producto faro (« core product ») hace que el responsable de marketing redoble los esfuerzos en los elementos relacionados con dicho producto sobre los cuales puede ejercer un control (p. ej. animaciones especiales antes, durante y después del partido). En otras situaciones, el responsable de marke- ting puede remediar en parte estos « inconvenientes » mediante una gama de productos suficientemente amplia como para poder adaptarse a las circunstancias (p. ej., el responsable de marketing de un centro náutico podrá planificar excursiones en bicicleta de montaña en caso de ausencia de viento) o con alguna compensación (p. ej., una bebida caliente ofrecida en caso de lluvia). De este modo, el consumidor tendrá un recuerdo positivo del « pequeño regalo » del prestatario.
 • La producción de un servicio se realiza de manera simultánea a su consumo y reclama la participación del consumidor En deporte, los espectadores que asisten a un encuentro forman parte integrante del « espectáculo » (incluso se emplea, p. ej., la noción del jugador número 12 al hablar del papel del público en el fútbol). Sin el apoyo de los aficionados, sin sus gritos, sin sus reacciones, un encuentro podría parecer muy apagado para aquellos que asisten a él. Los consumidores de una prestación de servicio deportivo forman parte de los actores de dicha prestación. Una masa en pleno delirio puede transformar un buen partido en un partido memorable para la memoria colectiva de los consumidores, del mismo modo que un público silencioso puede convertir un partido excelente en algo que sea aburrido seguir. En algunos casos (p. ej., un maratón), el conjunto de la prestación de servicio se basa en la participación de los consumidores, sus actuaciones y sus actitudes. En efecto, es su propio gasto de energía (y no el del prestatario), sus esfuerzos y sus recursos los que dan consistencia a la prestación del servicio. En cierto sentido, el cuerpo se convierte en el primer instrumento al servicio de la producción. Eiglier y Langeard (1987) hablan de « servucción » para describir esta situación.
2.2. Marco deportivo
2.2.1 Deporte
En este material de apoyo al curso dedicado al marketing del deporte, utilizaremos una definición « amplia » del deporte, a saber, toda actividad que implique una « participación física activa ».
Es interesante observar que el propio concepto de deporte pude variar mucho de una cultura a otra que. Así, los dardos (« darts » en inglés) son considerados un deporte muy serio en el Reino Unido, mientras que en Francia sólo se trata de un pasatiempo. Existe, no obstante, una federación nacional de dardos en Francia, que, por cierto, ha adoptado el término inglés por razones de imagen, y se denomina  ¡« Fédération Française de Darts »!
Sin embargo, sea cual sea la definición, la mayor parte de los autores están de acuerdo en las funciones que cumple el deporte, una función social y de integración, una función educativa y escolar, una función especta- cular y mediática y una función lúdica y transgresiva.
2.2.2. Industria del deporte
Porter (1985) define una industria como « un mercado en el cual se venden a los compradores productos simi- lares, o parecidos, ». Por norma general, una industria comprende una amplia gama de productos vendidos a consumidores muy numerosos (actuales o potenciales), que varían demográficamente, psicológicamente, y cuyas necesidades, deseos y demandas evolucionan con el tiempo (Porter, 1985).

La industria del deporte representa el mercado en el que los productos propuestos a los compradores son productos vinculados con el deporte de competición, el deporte por placer, el deporte para mantenerse en forma, el deporte por diversión, etc. y presentados en forma de actividades, bienes de consumo, prestaciones de servicio, personas, lugares, o ideas.
Como vimos en la introducción, la industria del deporte se ha desarrollado considerablemente en estos últimos veinte años, un desarrollo que puede explicarse en virtud de muchos factores, como el aumento del número de nuevas actividades deportivas (p. ej., triatlón), recreativas, de mantenimiento, el aumento del número de disciplinas en un mismo deporte (p. ej., fútbol playa, fútbol sala), el aumento del número de revistas y publicaciones deportivas destinadas al gran público o a los profesionales del deporte, el incre- mento del tiempo dedicado a las actividades de ocio, la explosión de la presencia del deporte en los medios de  comunicación, el « el boom del ejercicio físico », el aumento del número de instalaciones deportivas, de acontecimientos deportivos, la evolución hacia recintos deportivos destinados a varios deportes, la expansión de las prestaciones de servicio vinculadas al deporte, los programas de desarrollo del « deporte para todos », el aumento de la financiación del deporte a través del patrocinio, los derechos televisivos, etc., la multiplicación de las formaciones académicas relacionadas con el deporte, el desarrollo de nuevas tecnologías aplicadas al deporte, a sus productos y servicios, un mercado del deporte cada vez más comercializado, un aumento de la competencias de gestión en el ámbito del deporte, la globalización del mercado del deporte, etc. Todos estos elementos, y otros muchos, han contribuido a hacer del deporte, en todas sus formas, un elemento indisociable de la vida moderna.
2.2.3. Marketing deportivo
Mullin, Hardy, y Sutton (1993) definen el marketing deportivo como « el conjunto de las actividades desti- nadas a satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores deportivos a través de un proceso de intercambio. El marketing deportivo se ha escindido en dos corrientes principales: el marketing de los productos deportivos (bienes de consumo, prestaciones de servicio, acontecimientos) destinados a los consu- midores de deporte, y el marketing de productos sin ninguna connotación deportiva a través de operaciones de promoción asociadas al deporte ».
En otros términos, el marketing deportivo reagrupa el « marketing del deporte » y el « marketing a través del deporte ». En este documento sólo no interesamos por el « marketing del deporte », pues es el modulo dedicado al « Patrocinio » el que se ocupa del « marketing a través del deporte ».
Un enfoque más pragmático, basado en la mezcla de marketing (ver más adelante), definiría el marketing deportivo como el conjunto de las actividades asociadas a la producción, la fijación de precios de venta, la comunicación y la distribución de productos deportivos destinados a satisfacer a la vez las necesidades y las expectativas de los consumidores y los objetivos de la organización deportiva.
Sea cual sea la definición adoptada, el responsable de marketing debe distinguir dos niveles de análisis en su tratamiento del marketing. En efecto, debe contar no sólo con una comprensión global de la industria del deporte – análisis del mercado, de la competencia, de las grandes tendencias, etc. –sino también con una comprensión « local » - análisis de los consumidores actuales y potenciales, evaluación y adaptación de la mezcla de marketing, etc.
Estas dos nociones, global y local, se estudiarán en este documento, por una parte a través de las diferentes estrategias de marketing que se ofrecen al responsable de marketing, y, por otra, a través de una exposición detallada de la mezcla de marketing y del análisis de los consumidores.

2.2.4. Ejemplos de productos deportivos
Entre los distintos « productos » que pueden ser propuestos por una organización deportiva, podemos citar los siguientes ejemplos: • El deporte participativo tal y como se practica en un campeonato o una liga inferior, colocado bajo la égida de una federación, por ejemplo (p. ej., una liga inferior de fútbol) ; • El deporte competitivo practicado a alto nivel y que constituye un espectáculo deportivo al que pueden asistir los espectadores y telespectadores (por ejemplo, un campeonato de liga profesional de fútbol) ; • Los equipamientos, productos de vestuario necesarios para la práctica del deporte que pueden ser objeto de certificación, de concesión de licencia, de acuerdo de cooperación por parte de una organización depor- tiva (por ejemplo, las camisetas del equipo nacional de una federación) ; • El conjunto de productos promocionales de una organización deportiva, como gorras, bufandas, etc., en los que aparece el logotipo o las marcas de la organización deportiva ; • Las infraestructuras, terrenos, estadios, etc. necesarios para la práctica del deporte (por ejemplo, el estadio de fútbol) ; • El conjunto de las prestaciones en forma de servicios (como el mantenimiento del césped, la limpieza de los equipamientos, la reserva de locales, la prestación de servicios médicos, el asesoramiento, la formación,…); • Las actividades recreativas deportivas ; • La gestion de acontecimientos deportivos por parte de una organización deportiva o su representante  (promotor, agencia) ; • Las licencias que los competidores deben obtener de una federación; • Los derechos de imagen y los derechos de televisión pertenecientes a una organización deportiva ; • Los productos multimedia, revistas, boletines de prensa, y ofertas en línea editados por una organización deportiva ; • Los paquetes de patrocinio ; • Etc.
2.2.5. Características específicas de las prestaciones de servicio deportivo
Las prestaciones de servicio deportivo no sólo cumplen las cuatro características generales evocadas por Kotler y Dubois, sino que poseen ciertas características específicas que les son propias.
 • El servicio deportivo se caracteriza por un fuerte vínculo emocional con los consumidores Aparte del deporte, pocas industrias pueden jactarse de contar con tal identificación del consumidor con sus productos. Los aficionados al deporte, por ejemplo los aficionados al fútbol, desarrollan con frecuencia unos vínculos emocionales extraordinariamente fuertes con sus clubes, y forman literalmente un « cuerpo » con su equipo. Para un buen número de espectadores y practicantes del deporte, éste constituye un componente esencial de su estilo de vida. El responsable de marketing se beneficia de este fuerte vínculo emocional puesto que se traduce en una lealtad al producto (y a la marca) casi sin fallo. Sin embargo, un vinculo emocional de este tipo puede tener su reverso cuando la organización deportiva « decepciona » a sus aficionados (p. ej., transferencia de jugadores estrella del equipo, traslado de las franquicias de baloncesto, fútbol americano, etc. en Estados Unidos, resultados deportivos catastróficos, etc.). Hay que observar, por último, que esta dimensión emocional se ve incluso aumentada por la dimensión generalmente « conflictiva » de las prácticas deportivas. En efecto, éstas alcanzan mayor densidad y tienen incluso más sentido en medio del desafío y el enfrentamiento que suscitan (p. ej., batirse contra un adversario – squash -, contra la naturaleza – esquí extremo – o contra uno mismo – maratón).

 • El servicio deportivo tiene una dimensión ambiental La satisfacción del consumidor deportivo y su placer pueden ser influenciados muy poderosamente por el entorno, del que Minquet (1992) indica que « forma parte integrante del servicio ». Así, practicar el windsurf en el Caribe o en las cercanías de un complejo portuario no procura el mismo placer. Del mismo modo, asistir a un partido de fútbol en Old Trafford no proporciona las mismas sensaciones que asistir a un partido de fútbol en un « campo de barrio ». El marco y el entorno de una prestación deportiva añaden también sentido al servicio deportivo (en efecto, ¿qué sentido dar en sí al fútbol o a la carrera?). El consumidor deportivo, que presta su energía en tanto que participante o espectador, espera del prestatario deportivo que ofrezca este marco evocador. Hay que observar, finalmente, que esta influencia del entorno no es específica del servicio deportivo (teatro, restauración, servicios hoteleros, etc.).
 • Los prestatarios del servicio deportivo cooperan aunque compitan Todo campeonato deportivo (fútbol, baloncesto, voleibol, balonmano, etc.) implica necesariamente una competencia feroz entre los prestatarios del servicio deportivo (p. ej., sobre el terreno de juego), pero exige asimismo una negociación « entre bastidores » (p. ej., negociación de los derechos televisivos). En efecto, por una parte, el interés de los consumidores depende mucho del nivel de competencia que haya entre los distintos equipos de un campeonato o de una liga; y, por otra parte, cada prestatario deportivo (equipo) depende, en gran parte, del nivel de interés de los consumidores por su deporte (para incitar a estos mismos consumidores a asistir a los partidos, a comprar los artículos de promoción o a contemplar las retransmisiones televisivas). Y, con mucha frecuencia, la maximización del beneficio de un campeonato o una liga pasa por una cooperación entre sus miembros en términos de política de marketing. Ello puede limitarse a la venta en común de los derechos televisivos (caso de la mayoría de las ligas europeas de fútbol, por ejemplo), o llegar a una cooperación más estrecha como en el caso de las ligas profesionales en Estados Unidos, donde la comercialización, las contrataciones de jugadores, etc. se rigen por una fuerte cooperación entre los equipos.
 • La satisfacción obtenida por el consumo de un servicio deportivo esta influida por consideraciones sociales En Estados Unidos, algunos estudios han estimado en sólo un 2% el número de espectadores (de las ligas profesionales o universitarias) que se desplazan solos al estadio. Esto significa, por tanto, que en la casi tota- lidad de los casos, la decisión de compra (de una entrada) está influenciada por terceros. Las entradas pueden ser adquiridas por empresas que las utilizan para recompensar a sus mejores empleados, por familias que se reúnen para apoyar a su equipo favorito, o pueden ser compradas como una « buena excusa » por grupos de amigos reunidos para saborear una cerveza... El producto (el acontecimiento deportivo), pese a ser « consu- mido » de modo similar, deparará a cada uno de estos distintos grupos uno experiencia que será propia de cada uno de ellos.
 • Los responsables de marketing, en cierto modo, sólo tienen un poco control sobre el producto deportivo (Mullin, Hardy, y Sutton (1993)) En muchas industrias, un producto puede no venderse a causa de su color, de su estilo, de su embalaje, etc. El responsable de marketing podría discutir entonces con el responsable de producción o el responsable de investigación y desarrollo para llevar a cabo los cambios necesarios para mejorar el producto y hacerlo más atractivo a los ojos de los consumidores. En deporte, es (casi) inconcebible que el responsable de marketing vaya a pedirle al entrenador que cambie el estilo de juego de su equipo para atraer a más espectadores. La industria de los bienes de consumo deportivo puede, claro está, adaptarse a las necesidades de los consu- midores más fácilmente, pero, como ya hemos mencionado, una gran parte de la industria del deporte tiene que ver con los espectáculos deportivos y las prestaciones de servicio deportivo, donde la adaptación del producto no es siempre fácil.

 • El « embalaje » de los productos deportivos reviste un sentido muy particular Para toda industria (incluida la de los bienes de consumo deportivo), el « embalaje » representa el arte de envolver y presentar un producto. El embalaje y su diseño permiten especialmente diferenciar los productos de una organización deportiva de los de la competencia, asegurando a la vez otras muchas funciones (protec- ción del producto, transporte, almacenaje, fácil apertura, etc.). En deporte, sin embargo, la noción de emba- laje puede cobrar un sentido propio. Es frecuente, en efecto, que los responsables de marketing desarrollen diversos « embalajes » a partir de su producto faro para seducir a un espectro más amplio de consumidores. De este modo, un acontecimiento deportivo puede ser « envuelto », enriquecido, con toda una serie de actividades, beneficios y productos asociados para crear diversos paquetes. Por ejemplo, los responsables de marketing de las franquicias de la NBA (National Basketball Association de Estados Unidos) ofrecen toda una serie de « paquetes de abonos ». El paquete menos caro sólo incluye las entradas (para las localidades menos buenas), y nada más, mientras que el paquete más caro ofrece, como complemento de las entradas (para los mejores sitios), un sistema de « vale de aparcamiento » gratuito, un buffet frío, una recepción después del partido, una invitación a la gala de fin de año, etc. La noción de « paquete » se usa, asimismo, de una manera muy amplia en el campo del patrocinio (véase el módulo de Patrocinio) así como en el de la venta de los dere- chos televisivos. De este modo, con frecuencia los derechos audiovisuales son « cortados » por sus poseedores (p. ej., ligas de fútbol profesional) en paquetes para maximizar los ingresos procedentes de la venta. Haya que observar, que, al contrario, sucede también que dichos derechos audiovisuales se « reagrupan » para crear un paquete más atractivo (p. ej., el reagrupamiento – con frecuencia por parte de agencias de marketing depor- tivo – de los derechos audiovisuales de diversos deportes « menores » en un solo paquete, cuya adquisición es más interesante para una cadena de televisión que la adquisición de todos los derechos individualmente  – y, por tanto, más fácil de « vender » para las agencias…).
 • El servicio deportivo tiene una fuerte dimensión simbólica El servicio deportivo permite llevar a cabo una escenificación ante los ojos de los demás e indicarles una posición social.

3. COMPRENDER AL CONSUMIDOR DEPORTIVO
Medir, entre los consumidores de deporte, los resultados de las políticas de marketing en materia de venta, de notoriedad, de preferencia, de lealtad, etc. es hoy (casi) una rutina. Del mismo modo, gracias a numerosos estudios, las fases iniciales y finales del proceso de compra se comprenden mucho mejor. No obstante, la parte vital de este proceso, la parte « central », es decir, lo que acontece en el cerebro del consumidor, es todavía un enigma sin descifrar, hasta el punto de que a veces se compara al cerebro humano con una especie de misteriosa « caja negra ».
A continuación, nos ocuparemos de algunas características relacionadas con los consumidores, con sus moti- vaciones, necesidades, comportamientos, con el proceso de compra, etc., características que permitirán al responsable de marketing analizar mejor este elemento clave de la estrategia de marketing que es el cliente (actual o potencial).
3.1. Motivaciones y necesidades
3.1.1 Motivaciones
La mayoría de los estudios sobre las motivaciones de los consumidores deportivos, como los de Sloan (1989) y los de Wann, Schrader, y Wilson (1999), subrayan el hecho de que dichas motivaciones de « consumo de deporte » son, a la vez, variadas y multidimensionales.
Así, Wann (1995) propone en su « Escala de Motivación del Deporte » (Sport Motivation Scale), una clasifica- ción de las motivaciones del consumo de deporte según ocho dimensiones: • « Euestrés » o « Estrés positivo »  • Diversión • Autoestima / Desarrollo personal • Evasión (de la vida cotidiana) • Necesidad de afiliación y de pertenencia • Beneficios financieros • Motivaciones familiares • Valor estético del deporte
Hay que observar que otros autores proponen una clasificación según cuatro grandes tipos: • Motivaciones utilitarias y funcionales. « Juego al vóley-playa  para desarrollar mis capacidades físicas » • Motivaciones afectivas. El deporte proporciona emociones, cuya búsqueda puede ser un fuerte fundamento del consumo de deporte. « Me siento bien y feliz cuando juego al vóley-playa ». • Motivaciones psicológicas. Relacionadas con las nociones de autoexpresión, evasión, idealización, autocontrol etc. « Me siento rápido, fuerte y libre cuando juego al vóley-playa » • Motivaciones sociales y culturales. « Expreso mis valores sociales y mi contemporaneidad jugando al vóley-playa »
3.1.2. Necesidades
La teoría económica enseña que una necesidad es el resultado de una sensación de falta, falta a la que se supone que responde la  oferta comercial o no comercial. Es interesante observar que, por una parte, todas las necesidades no pueden satisfacerse, y que, por otra, ciertas necesidades pueden satisfacerse naturalmente sin pasar por la oferta (hacer una excursión con amigos por placer, correr para mantenerse en forma, etc.).
¿Qué hay acerca de la necesidad de deporte? Jacques Defrance (1987) da una definición de deporte moderno que remite a dos éticas: una ética del deporte competitivo orientada hacia el resultado y una ética del deporte de ocio. Es, por tanto, útil hacer una distinción entre las dos lógicas de práctica deportiva.
3.2. Demandas de deporte
3.2.1. Demanda de deporte de competición
La demanda de deporte de competición nace de la dimensión « conflictiva » de la práctica deportiva y de la necesidad de deporte de enfrentamiento, es decir, del deseo de entregarse a una cierta violencia apaciguada, al precio de esfuerzos físicos intensos y de sacrificios. Esta necesidad se inscribe parcialmente en el marco de la oferta institucional de las federaciones y asociaciones nacionales (e internacionales para el deporte de élite). Sin embargo, son cada vez más numerosos los prestatarios privados – comerciales o asociativos – que proponen alternativas a la oferta clásica (p. ej., el auge de las carreras de resistencia).
Pese a que la cobertura del deporte de competición en los medios es abundante, en términos de demanda, la demanda de deporte de competición es relativamente marginal: en efecto, la motivación de la competición no aparece hasta el 10º lugar (encuesta BVA en Francia en 1997) muy por detrás de la salud, el placer y el esparcimiento. La elección de las disciplinas está, asimismo, muy influida por las culturas nacionales (lucha senegalesa en Senegal, rugby en Argentina, etc.).
Finalmente, la demanda de deporte de competición se caracteriza también por el hecho de que se trata, en parte, de una demanda que puede no pagarse debido a la noción de gratuidad del deporte, noción inculcada desde la infancia (véase más adelante).

3.2.2. Demanda de deporte de ocio
La demanda de deporte de ocio nace de las necesidades de esparcimiento, placer y salud mencionadas ante- riormente, y escapa en gran medida a las federaciones y las asociaciones. En efecto, por una parte, muchos otros prestatarios compiten con esta oferta institucional (p. ej., gimnasios), y por otra parte, quienes lo prac- tican pueden responder ellos mismos a sus propias demanda en un marco de autoproducción.
Esta demanda, basada en motivaciones tan diversas como la salud, el placer y el esparcimiento, es una demanda muy difícil de delimitar, tanto más cuanto que otras actividades de ocio no deportivo, como el turismo o las excursiones, permiten responder a ella. Interesa, sin embargo, mucho al sector comercial, cuya oferta se desarrolla y aumenta al compás de las oportunidades de beneficio.
3.2.3. Demanda de espectáculos deportivos
La demanda de espectáculos deportivos es una demanda extremadamente importante por sus implicaciones económicas. Tiene, además, la particularidad de reunir al mismo tiempo a deportistas practicantes y a aficio- nados no practicantes del deporte.
3.3. Deporte y pirámide de necesidades de Maslow
Algunos autores han intentado utilizar la célebre pirámide de necesidades de Maslow (véase el módulo de Gestión) para clasificar la(s) « necesidad(es) de deporte ».
Sin embargo, la diversidad de las necesidades de deporte hacen inadecuada la pirámide de Maslow, al cubrir las necesidades de deporte, en efecto, toda la gama de las necesidades clasificadas de acuerdo con Maslow.
LA PÍRAMIDE DE LAS NECESIDADES SEGÚN MASLOW LAS NECESIDADES DEL DEPORTE
Necesidades secundarias - «Ser»
Necesidades de realización Pasiones deportivas, esparcimiento, placer Necesidades de estima Deportes, equipamientos o servicios prestigiosos (los buenos «bártulos») Necesidades de pertenencia Afirmación de identidad (p. ej., miembros de un club de aficionados)
Necesidades primarias - «Tener»
Necesidades de seguridad Seguros deportivos, demanda de salud Necesidades psicológicas Liberación
3.4. Estilos de vida de los consumidores
Numerosos autores han intentado definir la noción de estilo de vida. La definición de Wind y Green, centrada en el individuo y considerada la más completa, permite identificar tres niveles de estudio de los estilos de vida:  • los valores y los rasgos de la personalidad ; • las actividades, intereses y actitudes ; • los comportamientos de consumo.

Valette-Florence retoma esta definición describiendo el estilo de vida de un individuo como « el conjunto de su sistema de valores, de sus actitudes y actividades y de su modo de consumo ». Esta definición permite distinguir dos enfoques fundamentales en el estudio de los estilos de vida: los enfoques basados en los valores y las actividades – los enfoques denominados « a priori » -, y los que se basan en los modos de consumo – los enfoques denominados « a posteriori ». Hay que observar que los enfoques a priori intentan prever de antemano el consumo de los individuos, mientras que los enfoques a posteriori caracterizan al consumidor a partir de sus actos de compra.
3.4.1. Diversos enfoques del estudio del consumidor
3.4.1.1. Enfoques a priori
3.4.1.1.1. Enfoques centrados en los valores Rokeach (1973) define los valores como « las creencias duraderas, que determinan que un modo de compor- tamiento u objetivo de la existencia sea preferible a otro ». Mucho antes, el filósofo Buridan (1300 – 1358) describía el valor como « como la capacidad de los bienes de satisfacer los deseos de quienes los poseen ».
Finalmente, la contribución la contribución más reciente al estudio de los valores es la de Schwartz y Bilsky (1987 y 1990), que definen los valores como « la adhesión de los individuos a objetivos, que permite satisfacer intereses que pertenecen a once ámbitos motivadores (el hedonismo, la realización, el poder, la seguridad...)  y que tienen una mayor o menor importancia en su vida diaria ».
Rokeach (1968) había clasificado los valores en dos grupos: los valores terminales u objetivos de la existencia (objetivos individuales) y los valores instrumentales o modos de comportamiento (manera de ser o de actuar). Asimismo, había caracterizado el enfoque de los valores en cinco puntos: 1.  el número total de valores que una persona posee es relativamente pequeño; 2.  todo individuo posee los mismos valores en diferentes grados ; 3.  los valores se organizan en sistemas ; 4.  los antecedentes de los valores humanos proceden de la cultura, de la sociedad y de sus instituciones, y de la personalidad ; 5.  las consecuencias de los valores humanos se manifiestan en casi todos los fenómenos estudiados en ciencias sociales.
Los enfoques centrados en los valores han sido muy poco utilizados en marketing. Podemos citar, sin embargo, entre los intentos de utilización de enfoque de valores, su uso como base de segmentación y de identificación de los mercados potenciales.
3.4.1.1.2 Enfoques centrados en las actitudes y actividades Pessemier y Tigert (1966) han sido de los primeros en contribuir a definir mejor estos enfoques mediante sus trabajos sobre las actividades y las actitudes.
¿Qué entendemos exactamente por actitud? Para Triandis, « una actitud es una idea cargada de emoción que predispone a un tipo de actuación ante una situación concreta ». Así, el conocimiento de las actitudes aporta mucho a la previsión del comportamiento del individuo respecto a los objetos o las personas. Hay que observar que, según Triandis, tres componentes forman el concepto de actitud: un componente cognitivo (información), un componente afectivo (sentimiento) y un componente conativo (predisposición a un tipo de actuación), siendo este último componente, obviamente, el más directamente vinculado al comportamiento del individuo.

Feldman y Hornik describen las actividades como « las diversas actuaciones en las que se comprometen los individuos en función del tiempo del que disponen » y las clasifican en cuatro tipos: 1.  el trabajo ; 2.  las obligaciones (dormir, comer) ; 3.  el trabajo doméstico ; 4.  las actividades de ocio.
Los enfoques centrados en las actitudes y actividades han sido criticados con frecuencia, siendo juzgados o como demasiado descriptivos (p. ej., los estudios que ponen el acento en los centros de interés), o como demasiado puntuales (p. ej., los estudios específicos, centrados en las actividades relativas a un producto).
No obstante, y especialmente en la industria del deporte, los estudios del tipo « AIO » (Actividades, Intereses, Opiniones) han tenido (y siguen teniéndolo) un éxito seguro.
Con un estudio AIO, el conocimiento de las actividades (pasatiempos, pertenencia/afiliación a clubes, diver- siones, tipos de vacaciones, etc.), de los intereses (medios de comunicación, comunidades, familia, etc.) y de las opiniones (sobre uno mismo, sobre los demás, a propósito de los productos, de los servicios en un mercado concreto, etc.) de los consumidores, asociado con las variables demográficas (edad, nivel de educación, nivel de ingresos, lugar de residencia, etc.) puede dar una idea muy interesante de los gustos y preferencias de los consumidores.
Concretamente, en un estudio AIO, las personas entrevistadas deben hacer ver hasta qué punto comparten, o no, toda una serie de afirmaciones del tipo: • Prefiero quedarme en casa antes que salir a una discoteca • Me visto teniendo en cuenta la comodidad y no la moda • Me encanta ver los « programas de entrevistas » de la televisión • Compro de manera impulsiva • Planifico todo muy cuidadosamente • Etc.
3.4.1.2. Enfoques a posteriori
Los enfoques basados en los modos de consumo, es decir, basados en los productos y servicios consumidos, parten del principio de que el tipo de productos comprados por el consumidor es revelador de su estilo de vida. Estos enfoques están relativamente poco extendidos en comparación con los que se centran en los valores.
Sin embargo, algunas empresas como las sociedades de venta por correspondencia, los utilizan para caracte- rizar de este modo a sus clientes en función de sus pedidos. Las organizaciones que hacen comercio electrónico (p. ej., Amazon) también han recurrido a este tipo de técnica para intentar anticiparse a las preferencias y los futuros comportamientos de compra en función de las « transacciones » precedentes.
Las organizaciones deportivas – por ejemplo las que venden sus artículos promocionales en línea – pueden igualmente obtener beneficio de este tipo de enfoque.

3.4.2. Aplicaciones de los estilos de vida en marketing
Las tipologías de estilos de vida se utilizan principalmente en el campo publicitario (p. ej., elaboración de nuevas campañas de publicidad, elección de los medios en que se basarán en función del conocimiento de los estilos de vida del público al que se destina, etc.), pero también pueden ayudar en otras circunstancias.
Así, durante el lanzamiento de un nuevo producto, un estudio AIO específico sobre este nuevo producto puede resultar muy útil para adaptar mejor los distintos elementos de la mezcla de marketing (véase más adelante).
Las tipologías de estilos de vida pueden asimismo servir de parámetros de segmentación de mercado (véase más adelante), para describir segmentos existentes o potenciales.
Por ejemplo, según Plummer (1974), una segmentación basada en los estilos de vida comporta incluso muchas ventajas: • mayor pertinencia que con el uso de variables socio-demográficas ; • elevado carácter operativo ; • segmentación estable, debido a que las variables que sirven de base al análisis casi no evolucionan.
Finalmente, el estudio de los estilos de vida es un instrumento utilizado con frecuencia para analizar las nuevas tendencias del mercado.
Sin embargo, la principal debilidad de los enfoques « a priori » o « a posteriori » está en su carácter empírico y su consiguiente falta de fundamentos teóricos; poco a poco están siendo abandonados y sustituidos por el enfoque VALS (siglas de la expresión inglesa Value and Life-Style Survey, Valores y Estilos de Vida) basado en la teoría de las necesidades de Maslow.
3.4.3. Tipología VALs (Value and Life-style)
La tipología VALS es un enfoque basado en las actitudes, las necesidades, las expectativas, los deseos, las creencias, y los datos demográficos de los consumidores, y se inspira en los trabajos de Maslow. Fue desarrol- lada en EEUU por A. Mitchell con el apoyo de un equipo del Instituto de Investigación de Standford.
La tipología VALS permitió dividir a la población norteamericana en cuatro grandes categorías, subdividas en un total de nueve estilos de vida:
 • Los « Necesitados » (1) Supervivientes (« Survivors ») Representan el 4% de la población de Estados Unidos y reúnen principalmente gente pobre, deprimida, mal informada, y personas de edad, cuyas necesidades se centran en las necesidades a corto plazo y en la supervivencia. (2) Sostenedores (« Sustainer ») Representan el 7% de la población de Estados Unidos y reagrupan también a personas pobres, pero más jóvenes que los Supervivientes. Su nivel de instrucción es bajo y sus capacidades limitadas.
 • Los « Dirigidos hacia el exterior » (3) Pertenecientes (« Belonger ») Representan el 35% de la población de Estados Unidos, son el mayor segmento. Se trata de los individuos cuyos valores y comportamientos son los más « tradicionales ». Generalmente son bastante conservadores y conformistas.

(4) Competidores (« Emulator ») Representan el 10% de la población de Estados Unidos y son individuos ambiciosos, trabajadores, con éxito, y para los cuales el ascenso social es el principal objetivo. Aspiran a convertirse en « Logradores ». (5) Logradores (« Achiever ») Representan el 22% de la población de Estados Unidos, seguros de sí mismos, tienen ingresos superiores a la media, un nivel de instrucción alto y una situación social envidiable. En cierto modo, representan « el ideal americano » para la mayor parte de la población.
 • Los « Dirigidos hacia sí mismos » (6) Yo soy yo (« I-Am-Me ») Representan el 5% de la población de Estados Unidos, y son en su mayoría estudiantes, individualistas, con una tendencia al narcisismo y al exhibicionismo. Son impulsivos y se sienten atraídos por las novedades. (7) Experimentales (« Experimental ») Representan el 7% de la población de Estados Unidos, y reúnen fundamentalmente a mujeres jóvenes con ingresos y nivel de instrucción por encima de la media. Buscan el compromiso personal y están a la búsqueda de nuevas experiencias. (8) Socialmente conscientes (« Societally-conscious ») Representan el 8% de la población de Estados Unidos, y son el equivalente a los « Logradores » entre los « Dirigidos hacia sí mismos ». Son influyentes y tienen éxito en la vida. Poseen el nivel de educación más alto.
 • Los « Integrados » (« Integrated ») Representan el 2% de la población de Estados Unidos, y son individuos muy maduros. Asocian la fuerza y el poder de las categorías « Dirigidos hacia el exterior » con la sensibilidad de las categorías « Dirigidos hacia sí mismos ». Son individuos con principios de vida fuertes y comprensión y compasión por la humanidad. Los « Integrados »  están próximos a los « autorrealizados » definidos por Maslow.
La tipología VALS tiene una estructura a la vez jerárquica e imbricada. En efecto, por una parte, a lo largo de su vida, los individuos aspiran a subir los escalones de esta estructura; y, por otra parte, cada nuevo escalón « recubre » el precedente (al modo de las capas de cebolla). Resulta de ello que cuanto más « desarrollado » esté un individuo, más diversa  y compleja será la estructura de sus valores porque engloba toda una « expe- riencia vital ».
Para el responsable de marketing (americano), el conocimiento de estos segmentos permite determinar mejor los esfuerzos y las actividades. Así, por ejemplo, para una oferta de productos al gran público, la categoría de los « Dirigidos hacia el exterior » que representa un 67% de la población americana debe ser un objetivo prioritario. El uso de « líderes de opinión » (véase más adelante) es, entre otros, un medio generalmente eficaz de alcanzar a estas poblaciones.
La mayor restricción, y la más evidente, en cuanto al uso de la tipología VALS, radica en el hecho de que haya sido desarrollada por y para el mercado americano. Muy usada en Estados Unidos, su extrapolación a otras regiones del mundo no es necesariamente tan sencilla.
Las fragmentaciones del mercado, los particularismos regionales, las diferencias sociales y culturales, etc. constituyen frenos para la utilización de la tipología VALS fuera de Estados Unidos. No obstante, se han reali- zado estudios y trabajos para establecer equivalencias y siguen haciéndose (p. ej., « Tabla de equivalencia entre los VALS en Estados Unidos y Europa », Dubois B., Op. Cit., p. 158-159).

3.5. Comportamientos de compra
Mullin et al. (1993) han propuesto la siguiente clasificación de los comportamientos de compra:
 • Económico Esta visión del comportamiento de los consumidores considera una situación « ideal » aquella en la que el comprador decide únicamente de manera racional  y fáctica (p. ej., compra basada en el precio, la necesidad de uso, etc.). Todos sabemos que este tipo de comprador existe, pese a que son relativamente escasos. Según esta lógica, ofrecer un buen producto a un precio razonable sería suficiente para provocar la compra.
 • Psicológico Esta visión examina las actitudes (comportamientos) de los consumidores para predecir los comportamientos de compra. Sin embargo, este enfoque descuida el hecho de que pueda haber diferencias entre las intenciones de compra y los actos de compra.
 • Sociológico Esta visión tiene en cuenta las influencias sociales, como los datos demográficos (lugar de residencia, edad, educación, nivel de ingresos, etc.), la presión ejercida por sus « iguales », la influencia paterna, etc.
 • Conductista Esta visión sostiene que todo es cuestión de interacción con el entorno, y no sólo de respuestas a los estímulos.
Otro enfoque del comportamiento de compra, sugerido por Pride y Ferrell (1997) especialmente, identifica y clasifica a los consumidores en función de su « disposición a la compra » (« readiness to purchase »).
Pride y Ferrell, entre otros, han propuesto un modelo de proceso de decisión de compra descompuesto en varias fases (véase más adelante). En un acto de compra, el consumidor pasa sucesivamente por estas dife- rentes fases.
3.6. Proceso de decisión de compra
3.6.1. Diferentes etapas
POSIBLES INFLUENCIAS EN EL PROCESO DE DECISIÓN Influencias situacionales Influencias psicológicas Influencias sociales - entorno físico - entorno social - tiempo - motivo de la compra - condición y estado de ánimo del comprador - etc. - percepción - motivos - aprendizaje - actitudes - personalidad y autoconcepto - estilos de vida - etc. - papeles - familia - grupos de referencia - líderes de opinón - clases sociales - cultura y subculturas

PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA DEL CONSUMIDOR
(1) Reconocimiento del problema
(2) Búsqueda de información
(3) Evaluación de alternativas
(4) Compra (5) Evaluación postventa
El modelo del recuadro, aceptado por numerosos autores, describe las etapas sucesivas del proceso de deci- sión de compra, a saber:
 • El reconocimiento del problema (es decir, la identificación de una necesidad) Esta etapa hace referencia a la diferencia entre « el estado actual » y « el estado deseado ». Hay que observar que las necesidades a veces pueden ser estimuladas por el responsable de marketing (p. ej., una publicidad para un nuevo calzado de fútbol puede hacerle tomar consciencia de que el suyo necesita ser reemplazado…). « Me debería apuntar a un gimnasio porque realmente no estoy en buena forma física»
 • La búsqueda de informaciones Esta etapa puede ser « interna » (el consumidor busca en su memoria y sus recuerdos) o « externa » (el consu- midor pide consejo y opinión a sus amigos o a su familia, discute con un vendedor, consulta folletos, navega en Internet, etc.). Una búsqueda de información que logre su objetivo coloca al consumidor ante una paleta de opciones. « Me informo acerca los gimnasios a los que van mis amigos, mis compañeros de oficina, voy a ver yo mismo algunos y me aprovecho de sesiones de puertas abiertas, consulto las páginas de Internet de los gimnasios cercanos a mi casa »
 • La evaluación de las alternativas En el curso de esta etapa, el comprador debe establecer sus criterios de evaluación, es decir, debe determinar cuáles son los atributos del producto (funcionalidades, calidad, color, embalaje, garantía, servicio posventa, marca, circuito de distribución, medio de pago, etc.) que quiere (desea) o no quiere (desea). Basándose en sus propios criterios, el comprador clasifica sus diferentes opciones. En este estadio, puede, eventualmente, volver a la fase de búsqueda de informaciones. « Busco un gimnasio que esté como máximo a 30 minutos de mi casa, dentro de un presupuesto determinado, y que tenga sauna y baño turco. He encontrado 3 que se corresponden con mis criterios »
 • La decisión de compra Como su nombre indica, esta etapa implica que el comprador ha elegido entre las opciones que tenía. Hay que observar que puede haber una demora entre la decisión de compra y la compra misma (p. ej., el producto puede no estar disponible). « Elijo finalmente el gimnasio A, en lugar del B o el C, porque, con los mismos criterios, el ambiente me resultó más agradable. Me apuntaré a principios del próximo mes »
 • Evaluación del producto y sentimientos posventa Cuando el consumidor comienza a hacer uso del producto comprado, comienza conscientemente o no, un proceso de reevaluación de su decisión de compra, que va o a confirmar su decisión (-> satisfacción), o a hacerle dudar de lo adecuado de la misma (-> decepción). « Estoy satisfecho con mi nuevo gimnasio, cercano a mi domicilio y a mi oficina, con instalaciones modernas y un ambiente muy relajante»

3.6.2. Factores de influencia
Para conocer realmente los factores que influyen en el proceso de decisión de compra, habría que poder « descifrar » el funcionamiento del cerebro humano, esa famosa « caja negra ». Algunos estudios han demos- trado que este proceso de decisión no es lineal, y que hay que tener en cuenta numerosas variables, así como interacciones. Nos interesamos en particular por cuatro variables: la actitud, la implicación, las expectativas y la satisfacción.
3.6.2.1. La actitud
La actitud es una variable esencial en el proceso de decisión de compra. Ya hemos hecho referencia a la definición de Triandis para quien la actitud es « una actitud es una idea cargada de emoción que predispone a un tipo de actuación ante una situación concreta  ». Fishbein y Ajzen (1975) definen la actitud como « una predisposición adoptada para responder, de manera coherente, favorablemente o no, ante un objeto ».
Frente a definiciones muy numerosas y variadas, Usoro (2004) las ha analizado para destacar las principales características: • La actitud predispone a reacciones favorables, o no, ante objetos, personas o situaciones ; • La actitud es duradera y está relacionada con otros conceptos como la motivación ; • La actitud es, sobre todo, aprendida ; • La actitud puede cambiar con el aprendizaje y la experiencia ; • La actitud puede observarse bajo tres aspectos: cognitivo, afectivo y de comportamiento.
Assael (1998) ha propuesto una definición más pragmática, desde un punto de vista de marketing, conside- rando que la actitud es « el acercamiento positivo o negativo del consumidor en relación con un producto o una marca », o que constituye « la evaluación hecha por el consumidor de la capacidad de un producto o de una marca de satisfacer sus necesidades ».
3.6.2.2. La implicación
Rothschild (1984) define la implicación como un « estado no observable de motivación, de excitación o de interés. La crea un objeto o situación concreta. Entraña comportamientos, ciertas formas de búsqueda del producto, de tratamiento de la información y de toma de decisiones ».
Kapferer y Laurent (1985) han identificado cuatro dimensiones en la noción de implicación: 1.  la importancia percibida del producto (su significación personal) ; 2.  el riesgo percibido en la compra del producto, que tiene dos facetas : - la importancia percibida de las consecuencia negativas de una mala elección, - la probabilidad percibida de cometer tal error. 3.  el valor simbólico, o valor de signo, atribuido por el consumidor a un producto, a su compra o a su consumo ; 4.  el valor hedonista del producto, su significado emocional, su capacidad de proporcionar placer, sensaciones.
En función del nivel de implicación del consumidor y de las consecuencias de un mal juicio, la complejidad del proceso de decisión de compra puede variar del análisis precavido a la compra impulsiva.

3.6.2.3. Las expectativas
Podemos definir las expectativas como la esperanza del consumidor de beneficiarse de los distintos valores que él mismo atribuye al producto, valores como su uso, su imagen, su calidad, su resistencia, etc.
Estas expectativas del consumidor pueden tener un triple origen: 1.  Un origen interno, basado en la satisfacción, o la insatisfacción, procedente de compras anteriores de productos idénticos o equivalentes ; 2.  Un origen externo, basado en la percepción del producto, procedente  de la comunicación, de las « promesas » de la organización que ofrece el producto, de la competencia, del boca a boca, de los pres- criptores, etc. ; 3.  El sistema de valores personales del consumidor.
3.6.2.4. La satisfacción
Hunt (1977) fue uno de los primeros en proponer una definición de la satisfacción, que caracteriza como « la evaluación que establece que una experiencia (de consumo) ha sido al menos tan buena como se suponía que iba a ser».
Fournier y Mick (1999) proponen una definición de la satisfacción como un objetivo dinámico y que evolu- ciona en el tiempo, influenciado por una amplia gama de parámetros, como los atributos del producto, las emociones del consumidor, la percepción de la calidad, las opiniones de otros consumidores, de su círculo de amigos, de su familia, etc. Así pues, la satisfacción tiene a la vez un componente afectivo, pero también un componente racional, cognitivo, vinculado a las prestaciones del producto en relación con las expectativas.
Hay que observar que puede definirse muy sencillamente un nivel de satisfacción correspondiente a una comparación entre los valores percibidos después del uso (VP) y los valores esperados antes de la compra, las expectativas (VE).
Se obtiene así: - VP < VE -> insatisfacción - VP = VE -> satisfacción : óptimo - VP > VE -> « sobresatisfacción »  El proceso de decisión de compra de un consumidor está influido no sólo por factores que le son propios (datos demográficos, necesidades, motivaciones, expectativas, satisfacción, estilo de vida, etc.) sino también por factores « ambientales » (normas y culturas sociales, subculturas, familia, amigos, grupos de referencia, líderes de opinión, etc.). Estudiaremos en el próximo apartado dos de estos factores, los grupos de referencia y los líderes de opinión.
3.7. Grupos de referencia y líderes de opinión
La comprensión del consumidor no estaría completa sin interesarse por los grupos de referencia y los líderes de opinión. En efecto, éstos pueden ejercer una fuerte influencia en los comportamientos y decisiones de los consumidores, y, de hecho, son utilizados de manera regular por los responsables de marketing para difundir y comunicar la oferta de un producto.

3.7.1. Grupos de referencia
R. Mucchielli define un grupo de referencia como “un grupo del que el sujeto considerado no forma necesaria- mente parte de hecho o físicamente, pero del que, de manera más o menos consciente, extrae sus opiniones, sus principios, sus valores, sus objetivos ».
Un grupo de referencia es, por tanto, un conjunto de personas – o una organización – que un individuo respeta, o con el que se identifica, o del que incluso aspira a formar parte.
De un modo general, un grupo de referencia puede ejercer tres tipos de influencia: 1.  Fuente de información – por su credibilidad y su experiencia ; 2.  Fuente de comparación – este tipo de influencia se produce cuando un individuo asocia sus propios valores, actitudes, estilos de vida, etc. al grupo de referencia con el que está de acuerdo – o desacuerdo. Esto refuerza las opiniones del individuo, su autoestima y su « ego » ; 3.  Fuente de normas – este tipo de influencia se produce cuando el grupo de referencia obedece él mismo a normas o códigos precisos.
El poder y la influencia de un grupo de referencia sobre un individuo será tanto mayor cuanto más fuerte sea su credibilidad (da ahí una experiencia limitada normalmente a un solo campo) y más importante su atractivo.
3.7.2. Lideres de opinión
Algunos individuos ejercen, o son capaces de ejercer, una influencia personal sobre las actitudes, compor- tamientos y opiniones de otros. Los más « influyentes » de entre ellos se denominan « líderes de opinión ».
La industria del deporte, por su gran presencia en los medios, genera muchos líderes de opinión, personali- dades consideradas como expertos en su campo. La utilización de líderes de opinión en marketing del deporte no es algo nuevo en absoluto. Desde hace décadas, se ha utilizado a los atletas de alto nivel para representar marcas y productos.
Desde los Juegos Olímpicos de Berlín de 1936, Adidas suministraba gratuitamente a Jesse Owens zapatillas de carrera, a cambio de la utilización de su imagen y su nombre. Los atletas también han servido de apoyo a extensiones de marca que han tenido un éxito extraordinario como la asociación de Nike y Michael Jordan, el célebre jugador de baloncesto de los Chicago Bulls de EEUU.
En Estados Unidos, los fabricantes de equipamiento solicitan con frecuencia a los directores deportivos (entre- nadores) que representen sus productos. Muchos entrenadores de equipos universitarios reciben una remu- neración para que sus equipos se vistan y/o calcen con proveedor concreto. Las repercusiones económicas y publicitarias, especialmente a través de las retransmisiones televisadas, hacen que esta inversión sea rentable para los fabricantes de equipamiento.
La marca de ropa deportiva « Airness » (segundo fabricante francés de equipamiento y décimo del mundo, 45 millones de euros de cifra de negocios en 2004), fundada en 1999 exclusivamente por Malamine Koné, un malinense emigrado a Francia con sus padres a la edad de 10 años, es una « historia de un éxito » destacable cuya estrategia de marketing se basó al principio exclusivamente en los líderes de opinión - los « embaja- dores » en el lenguaje de Airness. Koné constata que las grandes estrellas (del fútbol, en particular) sólo están relacionadas con sus equipamientos en los campos de deporte. La idea de Koné fue « vestirlos fuera de los estadios ».

Y celebridades del fútbol francés (en el momento de la fundación de Airness) como Didier Drogba, Shabani Nonda, Christophe Dugarry, Daniel Van Buyten, y muchos otros, se dejaron convencer por este joven empre- sario, que actualmente equipa ofi cialmente al Stade Rennais y al FC Nantes (clubes franceses de fútbol profe- sional). Su éxito fue tan grande que en abril de 2004, Malamine Koné fue recibido por el presidente de la República de Malí Amadou Toumani Touré, que le solicitó personalmente que equipara a las Águilas de Malí.
Hacer que los líderes de opinión prueben « en preestreno » muestras, prototi pos, o incluso productos nuevos es otra manera de integrar a los líderes de opinión en un proceso de marketi ng. Permite no sólo reforzar una cierta lealtad, sino también obtener una respuesta muy úti l en el marco del desarrollo de un producto nuevo. Del mismo podo, puede asegurar un buen boca a boca, incluso una exposición poco costosa en los medios. Por ejemplo, para el lanzamiento del célebre cubo de Rubik en Francia,  se enviaron 1600 muestras a la prensa y a personalidades del mundo del espectáculo y las variedades.
La utilización de prescriptores (líderes de opinión o grupos de referencia) es una prácti ca muy extendida en el deporte. Sin embargo, el responsable de marketi ng debe evaluar la imagen del prescriptor en relación con la imagen de su producto, y elegir al prescriptor más apropiado. La opinión pública puede ser infl uida, como hemos visto, por estos prescriptores, pero también puede rechazarlos. Algunas organizaciones incluso han hecho de este riesgo de rechazo su eslogan de campaña, como New Balance y su fi losofí a de hace algunos años: «Endorsed by no oneTM » (« No apoyado por nadie »).
3.8. Lealtad (o fidelidad)
Según Engel, Kollat y Blackwell (1973), la lealtad « es la respuesta, en términos de comportamiento y de acti tud, de un consumidor que expresa su preferencia, estable en el ti empo, por una (o varias) marca(s) en una categoría dada de productos ». Calidad Satisfacción Lealtad
El esquema anterior muestra, de manera simplifi cada, la relación entre calidad, sati sfacción y lealtad. Nume- rosos factores ejercen infl uencia sobre la relación entre la sati sfacción y la lealtad, empezando por el grado de competencia en un sector. Así, en ciertas situaciones, los consumidores pueden no estar sati sfechos pero seguir siendo « leales ». Éste puede ser el caso cuando una organización deporti va se encuentra en una situa- ción de de (casi) monopolio, o cuando opera en un sector con débil competencia; los consumidores perma- necen fi eles, sati sfechos o no, a falta de una oferta mejor (p. ej., atletas de alto nivel que siguen afi liados a su federación pero en desacuerdo con ella). Hay que observar que otros factores, como el valor de la marca (ver más adelante) o el coste relativo de cambiarla, ejercen también una infl uencia en la relación entre sati sfacción y lealtad.
La lealtad del cliente, o fi delidad del cliente, es un objeti vo esencial, incluso el objeti vo esencial, en marketi ng. En efecto, nunca se deja de querer conquistar nuevos clientes, y esto es todavía más complejo si hablamos de clientes que ya son fi eles a otras marcas de la competencia. Con frecuencia, éstos ti enen pocas razones para cambiar de marca; en deporte, puede ser una misión (casi) imposible (p. ej., los afi cionados al fútbol). Estos clientes, fi eles a los competi dores, son también menos sensibles y menos recepti vos a las acciones de marketi ng; por este moti vo, desarrollar la notoriedad en este sector es generalmente más difí cil. Al contrario, conservar y fi delizar a sus clientes actuales es extremadamente beneficioso.

De este modo, una disminución, incluso pequeña, de la tasa de atrición de clientes (relación entre el número de clientes perdidos y el número total de clientes) se traduce rápidamente en un incremento de ventas.
Para ilustrar este fenómeno, tomamos el ejemplo de dos federaciones nacionales que atraen cada año al 10% de las nuevas licencias de su deporte. La primera tiene una tasa de atrición del 5% mientras que la segunda tiene una tasa de atrición del 10%. A ese ritmo, al cabo de 14 años, la primera federación habrá doblado el número de sus licencias mientras que la segunda tendrá siempre el mismo número de licencias. Una « base de clientes » es semejante a un cubo agujereado: es mejor emplear las energías en reparar la fuga que fatigarse rellenado continuamente el cubo…
En resumen, la lealtad es esencial en marketing porque: • Fidelizar a los clientes existentes es menos costoso que conquistar nuevos clientes; • La presencia de clientes fieles, garantes y signo de calidad para una marca o un producto, facilita la conquista de nuevos clientes; además, los clientes fieles garantizan con frecuencia una promoción gratuita de la marca o del producto por medio del boca a boca; • Defender sus cuotas de mercado y rechazar los « ataques » de la competencia es más sencillo con clientes fieles; los clientes satisfechos y fieles no buscarán necesariamente una oferta de la competencia.
Entre las acciones de marketing posibles para fomentar la fidelidad del cliente, la más común consiste en recompensar al consumidor leal con descuentos, regalos, puntos acumulables, etc.; la « recompensa » debe ser proporcional al grado de fidelidad del consumidor (p. ej., los sistemas de « tarjetas inteligentes de lealtad » utilizados en Europa por un número creciente de clubes de fútbol en lugar de los abonos anuales).

Pablo Sciutti Racic Abogado

Especializado en Derecho Deportivo

Esta nota forma parte de un libro cuyos derechos estan reservados por el autor PabloJ. Sciutti